穆胜(组织能力建设流程)
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2023-11-02
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1. 穆胜,组织能力建设流程?
组织能力不是能人或老板的能力,而是组织层面的整体能力,是个人带不走的能力。
在金字塔组织里,个人通过深入嵌入组织得到组织能力的赋能;
而在平台型组织里,个人通过简单的连接就能得到组织能力的赋能。
所以,相对于金字塔组织,平台型组织的组织能力更好检验,
因为这类组织很大程度上屏蔽了“人和组织不匹配”的理由。
平台能否开放性地为个人赋能,让平凡人干非凡事,就是组织能力的最好体现。
不少企业在发展过程中,希望以平台赋能的方式来大量“孵化”分支机构、多元业态,这一扩就容易扩出问题。
扩出去的机构能否成功更像是在开盲盒,万一市场有空间,而企业刚好有能人,事情就能成,反之则会铩羽而归。
这类证据的背后有两种可能:
其一,企业还不是平台型组织,好的资源被锁死,无法赋能一线业务;
其二,企业已经初步转型平台型组织,但本身缺乏好的资源(没有形成资源洼地),无法实现赋能。
现实中,大多企业是两类原因都有。
组织能力建设的三大法则
如果以平台型组织作为方向,企业打造组织能力需要遵循三大法则。
或者说,组织能力有很多具体形态,而平台型组织所需要的组织能力是与众不同的。
我认为,这种组织能力应该具有三大特点——“AFB原则”:
第一是敏捷(Agile)。
即组织有迅速感知信息的能力。
有感知才有行动,在这个时代里,快一步就是快十步。
这里的感知不仅是指感知当前的信息,还有能够通过当前的信息洞见未来,要有对于终局的感知能力。
如果企业动不起来,很大程度上是因为没有感知到行动的方向。
第二是柔性(Flexible)。
即组织有颗粒化聚散的能力。
所谓“颗粒”,即使组织单元的微观化,
微观到极致就是以个体为单位进行聚散,甚至以个人的某项能力为单位进行聚散,
这也就是我们提到的“无边界团队”或“斜杠青年”等。
如此一来,企业变得又小又大。
“小”是“颗粒小”,“大”是聚合的“团队大”。
这类企业不强调“堆人头”,而是强调在某一领域内迅速响应形成聚合优势。
举例来说,一般企业是研产销各管一段,销售团队去打单,但另一些企业是研产销基于同一目标,一起去打单。
这样一来,战争开始之前,后者就赢了,这就是聚合优势。
所以,如果企业动不起来,很大程度上还可能是因为组织内部过于固化。
第三是重炮(Big Bang)。
即形成沉淀的能力。
这是很多企业都会存在的误区,大多企业认为建设平台型组织,应该是以“轻”为主,强调小团队作战。
但我们应该知道,如果仅仅为前线配置小米加步枪,只可能小打小闹,
是不可能打大仗,也不可能歼灭基地组织的。
真正的平台型组织,一定有中后台的深厚沉淀。
如研发在中后台的沉淀,让企业拥有在技术上的高地优势。
举例来说,穆胜事务所之所以能够频频对客户抛出人力资源效能研究的新内容,是因为我们有人力资源效能研究中心(HREC)这个中台。
他们几乎把国内外的人力资源效能研究进展全部撸了一遍,国内外人力资源效能的标杆企业也被研究透了。
我在前台讲的东西,基本和同行有2-3代的信息代差,不是一个层次的东西。
我的云淡风轻背后,是有一个团队为我负重前行。
这类企业又轻又重,“轻”是前台行动的“团队轻”,“重”是中后台沉淀的“火力重”。
这类企业不强调集团军作战,而是强调“轻团队”引导“重大火”。
有的企业,甚至将所有的部门都赶到前台成为了经营单元。
看似企业很灵活,花蝴蝶一样地去到处扑用户,
实际是一顿操作猛如虎,定睛一看原地杵,成果非常有限。
严格意义上说,我们建设组织能力时对于三个法则都应该遵循。
但现实情况是,三大法则都很难达成。
这里有三重境界:
初级是达成一项。
这是典型的悲剧,不仅没用反而对组织有负面影响。
例如看,企业极度敏捷,能感知到市场的变化,看得到行动的方向。
但这又有什么用呢?如果组织动不起来,如果组织没有重型火力,看到目标也是枉然。
机会看多了心情也不好,因为你知道自己错失了什么。
中级是达成两项。
这个时候,企业已经能够初步俘获平台型组织模式中组织能力的红利。
要么就是发现了市场的方向后肯定可以有所行动,要么就是对于市场方向的感知不占优势,
但同时看见机会时行动更快、火力更重,结果也是能够获胜的。
高级是达成三项。
如果走到了这一个段位,企业已经可以深度俘获平台型组织模式中组织能力的红利了,这个就不用多解释了。
组织能力设计矩阵
显然,“AFB原则”应该落地到平台型组织转型或组织能力建设的若干具体设计上。
在我的定义里,打造平台型组织主要是做两个方面的事情:
一方面是解决“愿不愿”的问题,
主要是通过打造组织模式来实现的,具体包括组织结构和激励机制上的调整;
另一方面是解决“能不能”的问题,
主要是通过提升个体能力来实现的,具体是打造培养系统。
![穆胜(组织能力建设流程)](/static/artimg/20231102/654323cb26c8c.jpg)
2. 如何打造企业的组织能力?
这个问题问的好,在笔者接受咨询的众多企业家中,这是很多企业家的疑惑,也是困扰很多hr的重要难题。要回答如何打造企业的组织能力,以下几个问题清单是需要我们梳理清楚的。
第一,什么是组织能力?组织能力与核心(竞争)能力是什么关系?
第二,组织能力构建的驱动来源是什么?
第三,组织能力的载体是什么?
第四,组织能力构建的理论模型有哪些?如何区别使用这几个能力构建理论?
第五,组织能力构建的常见种类及方法总论
首先来探讨第一个问题:什么是组织能力?组织能力与核心(竞争)能力是什么关系?
按照现代汉语词典的解释, 能力 是完成一项目标或者任务所体现出来的综合素质。 因此,组织能力就是组织完成组织目标所体现出来的综合素质,是企业进行经营活动、获取客户认可、赢得竞争优势的综合素质的体现。
核心(竞争)能力是企业能力中独一无二的、差异化的、可以获得长期竞争优势的组织能力,是公司进入不同的市场的能力,是实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益,而不仅仅是一些普通的、短期的好处的能力。 构建组织能力最重要的是构建和谐(竞争)能力。
第二,组织能力构建的驱动来源是什么?
通常情况下,现有的管理学理论认为组织能力承接战略,为实现组织战略目标服务的。但从最近十几组织形态演化的一般规律来看,这样一种描述方法存在很大静态性。可以预见的是,在过去以分工协作为价值创造方式的职能制组织中,组织能力的驱动源于战略是正确的,但在以一体化协同作为价值创造方式的流程型组织中,组织能力的驱动来源是客户,例如华为就是典型代表;在以价值交换为价值创造方式的平台型组织中,组织能力的驱动来源是价值独特性,典型组织代表如海尔。
第三,组织能力的载体是什么?
在职能型组织中,组织能力的载体是组织及职位体系,人是组织职位体系的活的资源投入;在流程型组织中,组织能力能力的载体是流程,人是流程的owner或者关键节点;在平台型组织中,组织能力的载体是独特价值的人的集合体或人本身。
第四、组织能力构建的理论模型有哪些?如何区别使用这几个能力构建理论?
我们能看到的麦克利兰的胜任素质理论、任职资格理论、领导力理论是最常见也是做被用到的。胜任素质理论基于岗位分工,对应于职能型组织的能力体系建设;任职资格理论基于客户导向的角色定位,对应于流程型组织的能力体系建设;领导力更多谈论如何在困境中指明方向并引领群体披荆斩棘达到目标的能力,接近(但还不完全是)价值创造角色的本质,未来平台型组织的能力体系的构建,会承接领导力的基本内涵,强调价值创造的独特型,创新和才能发展作为领导力体系的基础,遗憾的是,现在在这个领域还没有成熟的理论帮助企业家指引方向,需要企业家在实践中摸索,学者和咨询顾问等更快的总结出一套适合未来平台型组织的能力构建体系。
第五,组织能力构建的常见种类及方法总论
1.胜任素质模型理论,更多强调成功经验多总结,设定标杆岗位和标杆人才,进行成功要素的总结,并运用于各类职位中去。麦克利兰总结了36项胜任素质。
2.任职资格理论,强调角色满足客户需求的能力体系,从角色分析入手,进行核心任务的梳理并形成能力体系,也强调经验的可视化评估,这种方式也带有对过去成功经验总结的特性,与胜任素质一样,均是对过去的总结。以华为为代表的任职资格体系是很好的体现。
3.领导力基于对未来的展望,强调创新和问题解决,从未来发展推导对组织能力的要求。现在很多构建“领导力模型”就是这样的应用。
4.未来的平台型组织的组织能力理论尚未成型。但可以预见的是, 现代企业家的思维都会采用“人才”思维,即人才为核心,员工能力为保障的问题解决方式,这种思维本身更接近于未来平台型组织能力构建的核心,这个内容包括了“结构性思维”和“问题解决的知识”两个最重要的层面,是基于未来发展的思维,解决的是未来可能遇到的问题,创新和发展会成为主旋律。
总之,当我们在试图构建组织能力体系的时候,要把握组织价值创造驱动力的变迁,针对不同的组织形态,采用不同的组织能力建设方法,这样才能行之有效,才能真正成为企业发展的保障。*(如需转载联系作者本人)
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1. 穆胜,组织能力建设流程?
组织能力不是能人或老板的能力,而是组织层面的整体能力,是个人带不走的能力。
在金字塔组织里,个人通过深入嵌入组织得到组织能力的赋能;
而在平台型组织里,个人通过简单的连接就能得到组织能力的赋能。
所以,相对于金字塔组织,平台型组织的组织能力更好检验,
因为这类组织很大程度上屏蔽了“人和组织不匹配”的理由。
平台能否开放性地为个人赋能,让平凡人干非凡事,就是组织能力的最好体现。
不少企业在发展过程中,希望以平台赋能的方式来大量“孵化”分支机构、多元业态,这一扩就容易扩出问题。
扩出去的机构能否成功更像是在开盲盒,万一市场有空间,而企业刚好有能人,事情就能成,反之则会铩羽而归。
这类证据的背后有两种可能:
其一,企业还不是平台型组织,好的资源被锁死,无法赋能一线业务;
其二,企业已经初步转型平台型组织,但本身缺乏好的资源(没有形成资源洼地),无法实现赋能。
现实中,大多企业是两类原因都有。
组织能力建设的三大法则
如果以平台型组织作为方向,企业打造组织能力需要遵循三大法则。
或者说,组织能力有很多具体形态,而平台型组织所需要的组织能力是与众不同的。
我认为,这种组织能力应该具有三大特点——“AFB原则”:
第一是敏捷(Agile)。
即组织有迅速感知信息的能力。
有感知才有行动,在这个时代里,快一步就是快十步。
这里的感知不仅是指感知当前的信息,还有能够通过当前的信息洞见未来,要有对于终局的感知能力。
如果企业动不起来,很大程度上是因为没有感知到行动的方向。
第二是柔性(Flexible)。
即组织有颗粒化聚散的能力。
所谓“颗粒”,即使组织单元的微观化,
微观到极致就是以个体为单位进行聚散,甚至以个人的某项能力为单位进行聚散,
这也就是我们提到的“无边界团队”或“斜杠青年”等。
如此一来,企业变得又小又大。
“小”是“颗粒小”,“大”是聚合的“团队大”。
这类企业不强调“堆人头”,而是强调在某一领域内迅速响应形成聚合优势。
举例来说,一般企业是研产销各管一段,销售团队去打单,但另一些企业是研产销基于同一目标,一起去打单。
这样一来,战争开始之前,后者就赢了,这就是聚合优势。
所以,如果企业动不起来,很大程度上还可能是因为组织内部过于固化。
第三是重炮(Big Bang)。
即形成沉淀的能力。
这是很多企业都会存在的误区,大多企业认为建设平台型组织,应该是以“轻”为主,强调小团队作战。
但我们应该知道,如果仅仅为前线配置小米加步枪,只可能小打小闹,
是不可能打大仗,也不可能歼灭基地组织的。
真正的平台型组织,一定有中后台的深厚沉淀。
如研发在中后台的沉淀,让企业拥有在技术上的高地优势。
举例来说,穆胜事务所之所以能够频频对客户抛出人力资源效能研究的新内容,是因为我们有人力资源效能研究中心(HREC)这个中台。
他们几乎把国内外的人力资源效能研究进展全部撸了一遍,国内外人力资源效能的标杆企业也被研究透了。
我在前台讲的东西,基本和同行有2-3代的信息代差,不是一个层次的东西。
我的云淡风轻背后,是有一个团队为我负重前行。
这类企业又轻又重,“轻”是前台行动的“团队轻”,“重”是中后台沉淀的“火力重”。
这类企业不强调集团军作战,而是强调“轻团队”引导“重大火”。
有的企业,甚至将所有的部门都赶到前台成为了经营单元。
看似企业很灵活,花蝴蝶一样地去到处扑用户,
实际是一顿操作猛如虎,定睛一看原地杵,成果非常有限。
严格意义上说,我们建设组织能力时对于三个法则都应该遵循。
但现实情况是,三大法则都很难达成。
这里有三重境界:
初级是达成一项。
这是典型的悲剧,不仅没用反而对组织有负面影响。
例如看,企业极度敏捷,能感知到市场的变化,看得到行动的方向。
但这又有什么用呢?如果组织动不起来,如果组织没有重型火力,看到目标也是枉然。
机会看多了心情也不好,因为你知道自己错失了什么。
中级是达成两项。
这个时候,企业已经能够初步俘获平台型组织模式中组织能力的红利。
要么就是发现了市场的方向后肯定可以有所行动,要么就是对于市场方向的感知不占优势,
但同时看见机会时行动更快、火力更重,结果也是能够获胜的。
高级是达成三项。
如果走到了这一个段位,企业已经可以深度俘获平台型组织模式中组织能力的红利了,这个就不用多解释了。
组织能力设计矩阵
显然,“AFB原则”应该落地到平台型组织转型或组织能力建设的若干具体设计上。
在我的定义里,打造平台型组织主要是做两个方面的事情:
一方面是解决“愿不愿”的问题,
主要是通过打造组织模式来实现的,具体包括组织结构和激励机制上的调整;
另一方面是解决“能不能”的问题,
主要是通过提升个体能力来实现的,具体是打造培养系统。
2. 如何打造企业的组织能力?
这个问题问的好,在笔者接受咨询的众多企业家中,这是很多企业家的疑惑,也是困扰很多hr的重要难题。要回答如何打造企业的组织能力,以下几个问题清单是需要我们梳理清楚的。
第一,什么是组织能力?组织能力与核心(竞争)能力是什么关系?
第二,组织能力构建的驱动来源是什么?
第三,组织能力的载体是什么?
第四,组织能力构建的理论模型有哪些?如何区别使用这几个能力构建理论?
第五,组织能力构建的常见种类及方法总论
首先来探讨第一个问题:什么是组织能力?组织能力与核心(竞争)能力是什么关系?
按照现代汉语词典的解释, 能力 是完成一项目标或者任务所体现出来的综合素质。 因此,组织能力就是组织完成组织目标所体现出来的综合素质,是企业进行经营活动、获取客户认可、赢得竞争优势的综合素质的体现。
核心(竞争)能力是企业能力中独一无二的、差异化的、可以获得长期竞争优势的组织能力,是公司进入不同的市场的能力,是实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益,而不仅仅是一些普通的、短期的好处的能力。 构建组织能力最重要的是构建和谐(竞争)能力。
第二,组织能力构建的驱动来源是什么?
通常情况下,现有的管理学理论认为组织能力承接战略,为实现组织战略目标服务的。但从最近十几组织形态演化的一般规律来看,这样一种描述方法存在很大静态性。可以预见的是,在过去以分工协作为价值创造方式的职能制组织中,组织能力的驱动源于战略是正确的,但在以一体化协同作为价值创造方式的流程型组织中,组织能力的驱动来源是客户,例如华为就是典型代表;在以价值交换为价值创造方式的平台型组织中,组织能力的驱动来源是价值独特性,典型组织代表如海尔。
第三,组织能力的载体是什么?
在职能型组织中,组织能力的载体是组织及职位体系,人是组织职位体系的活的资源投入;在流程型组织中,组织能力能力的载体是流程,人是流程的owner或者关键节点;在平台型组织中,组织能力的载体是独特价值的人的集合体或人本身。
第四、组织能力构建的理论模型有哪些?如何区别使用这几个能力构建理论?
我们能看到的麦克利兰的胜任素质理论、任职资格理论、领导力理论是最常见也是做被用到的。胜任素质理论基于岗位分工,对应于职能型组织的能力体系建设;任职资格理论基于客户导向的角色定位,对应于流程型组织的能力体系建设;领导力更多谈论如何在困境中指明方向并引领群体披荆斩棘达到目标的能力,接近(但还不完全是)价值创造角色的本质,未来平台型组织的能力体系的构建,会承接领导力的基本内涵,强调价值创造的独特型,创新和才能发展作为领导力体系的基础,遗憾的是,现在在这个领域还没有成熟的理论帮助企业家指引方向,需要企业家在实践中摸索,学者和咨询顾问等更快的总结出一套适合未来平台型组织的能力构建体系。
第五,组织能力构建的常见种类及方法总论
1.胜任素质模型理论,更多强调成功经验多总结,设定标杆岗位和标杆人才,进行成功要素的总结,并运用于各类职位中去。麦克利兰总结了36项胜任素质。
2.任职资格理论,强调角色满足客户需求的能力体系,从角色分析入手,进行核心任务的梳理并形成能力体系,也强调经验的可视化评估,这种方式也带有对过去成功经验总结的特性,与胜任素质一样,均是对过去的总结。以华为为代表的任职资格体系是很好的体现。
3.领导力基于对未来的展望,强调创新和问题解决,从未来发展推导对组织能力的要求。现在很多构建“领导力模型”就是这样的应用。
4.未来的平台型组织的组织能力理论尚未成型。但可以预见的是, 现代企业家的思维都会采用“人才”思维,即人才为核心,员工能力为保障的问题解决方式,这种思维本身更接近于未来平台型组织能力构建的核心,这个内容包括了“结构性思维”和“问题解决的知识”两个最重要的层面,是基于未来发展的思维,解决的是未来可能遇到的问题,创新和发展会成为主旋律。
总之,当我们在试图构建组织能力体系的时候,要把握组织价值创造驱动力的变迁,针对不同的组织形态,采用不同的组织能力建设方法,这样才能行之有效,才能真正成为企业发展的保障。*(如需转载联系作者本人)
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